鈕富榮:以服務患者為中心

時間:2016-05-26 23:02:51來源:作者:
醫生出身的鈕富榮,當過鎮長,汶川抗震救災時掛職過四川省廣元市衛生局副局長,現在擔任浙江省湖州市中心醫院(下稱“中心醫院”)院長。一路走來,連他自己都笑稱&ldq

 

 

    醫生出身的鈕富榮,當過鎮長,汶川抗震救災時掛職過四川省廣元市衛生局副局長,現在擔任浙江省湖州市中心醫院(下稱“中心醫院”)院長。一路走來,連他自己都笑稱“成長軌跡頗有戲劇性”。角色在不停轉換,但鈕富榮卻以不變應萬變,“成功的支點無非就是用心,邏輯簡單,卻很實用。”

 

以服務患者為中心

 

    擔任中心醫院院長初期,鈕富榮與很多醫院院長一樣,遇到了不少老生常談但難以解決的問題。鈕富榮選擇的一切解決之道的背后,核心理念無不是以患者為中心。

 

    位居鬧市的中心醫院,門前是一個十字路口,車輛不能直接駛入,往來的患者常常抱怨看病不便。而且,醫院僅有的1200張床位非常緊張,遠遠達不到患者的實際住院需求,導致大批患者遲遲不能入院治療。

 

    不僅如此,等候檢查的時間過長,也讓諸多患者極為不滿。“一些早上空腹等待做B超的患者,很可能到下午都做不上;還有一些需要做腸鏡檢查的患者,要等一個月,很可能造成病情的延誤。”鈕富榮回憶說,這些讓患者甚覺不便的類似事情,比比皆是。

 

    問題一一列出后,鈕富榮陷入深思。由于醫院的主要患者大都來自農村,預約掛號的服務模式就稍顯不實用。而面對一大早就前來排隊的患者,鈕富榮認為,當務之急是要有效整合資源,為患者開辟就醫綠色通道。

 

    為此,醫院修通了連接院內外的道路,并擴建了停車場。同時,“非典”時期的傳染病醫院已成為中心醫院分院,鈕富榮利用這里的200張床位,將呼吸科患者合理分流,且成立了方便化療患者的腫瘤綜合內科病房。“這樣不僅緩解了中心醫院的住院壓力,而且讓分院的資源得到了有效的利用。”鈕富榮欣慰地告訴《中國醫院院長》記者。

 

    醫院硬件設施的改善,極大地方便了前來就診的患者。然而,繁瑣的就醫流程依然是被時常抱怨的話題。鈕富榮曾多次與醫院領導班子溝通交流,在現有的條件下,調整了門診布局。“檢查科室,要根據其功能,相對集中地設置;其他科室則根據門診流程的各個環節,盡可能合理分布,使患者成為最大的受益者。”合理的門診布局,縮短了患者掛號、繳費的排隊時間,也讓醫院門診大樓內的各項工作進展得井井有條。

 

    事實上,鈕富榮這種“患者至上”的服務理念由來已久。這并非出自院長崗位的迫使,而是源于對災區醫療服務建設的切身感受。“汶川地震后,我被任命為四川省廣元市衛生局副局長,負責該地區患者的治療與康復工作。”提及抗震災區的兩年工作經歷,鈕富榮感慨萬千。這片歷經災難卻仍然堅強的土地,讓鈕富榮收獲了人生中最寶貴的經歷。“地震傷員的治療與康復、醫療質量與安全的控制、人才隊伍的培養、災后重建的規劃以及浙廣兩地的交流與合作,無一不讓我認識到,作為一名醫生應該擔負的責任和使命。”

 

    與此同時,他還勤于深入鄉村,全面了解群眾的就醫心理及老百姓對醫療衛生的需求。兩年的突出功績,鈕富榮收獲到廣元市委市政府的肯定,并被授予“廣元市榮譽市民”、“災后重建特殊貢獻獎”等榮譽。

 

    任職中心醫院后,鈕富榮便在全院展開“醫院如何體現公益性、醫生如何體現自身價值”的大討論,目的是引導全院醫務人員換位思考,掌握患者的真切需求。所有這些,都與他抗震救災的經歷分不開。

 

   如果說以患者為中心是醫療服務的核心理念,那么提升診療質量,就是服務患者的關鍵。“重癥患者的風險較大,很多醫院不愿意收治。但從另一方面思考,一所只接收輕癥患者的醫院,談何發展?”鈕富榮清醒地認識到,醫院要實現快速發展,光靠人性化服務是遠遠不夠的,關鍵還在于對疑難雜癥的治療。“這就需要我們擁有更多的學科精英和高超的診療技術。”在他看來,人才是一所醫院得以持續發展的金字招牌。

 

人才學科并肩發展

 

    沒有金剛鉆,不攬瓷器活。在鈕富榮眼中,“金剛鉆”就是良好的人才梯隊。履新中心醫院院長時,鈕富榮心中便有一個隱憂:醫院人才梯隊比較薄弱,斷層現象較為嚴重。“比如,資質較高的醫生都上了年紀,中間年齡層的科室主任也為數不多,下面的接班人更是寥寥無幾。”鈕富榮深知,完整的人才梯隊是醫院高質量可持續發展的核心。因此,上任之初,他便把“加快培養學科帶頭人”提上了日程。在他看來,人才梯隊的建設可以帶動學科發展,由此聯動其他相關學科跟進,最終達到提升醫院整體實力的目的。

 

    “一個梯隊的核心是人才,醫院的發展也離不開對人才的培養,但人才卻是有時效性的。”鈕富榮認為,現代醫學知識日新月異,醫務人員必須不斷學習新理論、新技術,不斷吸收新鮮事物,才能不掉隊,才能走在別人前面,“活到老、學到老,醫療行業這一點體現得最為明顯。”

 

    作為從臨床一線成長起來的院長,鈕富榮深喑此理。為此,他在現有的學科帶頭人之外,又著力培養了一批年輕的骨干,實行各層次人才分別培養的模式,積極實現人才梯隊不斷層的良好運行目標。“學科帶頭人要在具有省級醫療水平的同時,加強自身修養,醫院也會把他們派往國際一流的醫院進行研修訪問,目的就是開闊他們是視野,為醫院帶回先進的理念。”而對學科后輩帶頭人以及青年業務骨干的培養,鈕富榮則不惜財力物力為其搭建平臺。“臨床設備的配置、科研課題的開展,我們都給予政策的傾斜和資金的支持。”

 

    與此同時,為了加強學科建設,提升醫院的核心競爭力,2012年年初,湖州市中心醫院出臺了人才培養實施方案,選拔出26名學科后備帶頭人和20名青年業務骨干作為醫院醫學人才重點培養人選。方案制定了考核細則,分別在主持科研項目、全院性授課、獨立開展新技術新項目、SCI論文發表等9大類12個小項上作出了明確規定。“醫院每年對他們進行動態考核,不合格者退出,優秀人才補進,形成‘倒逼學科梯隊,培養人選主動學習’的機制。”鈕富榮將這套新出臺的人才培養模式向記者一一道來。

 

    骨科作為中心醫院的省級重點??浦?,一直是鈕富榮的驕傲。據他介紹,前不久,該科室的一名年輕業務骨干拿到了國家自然科學基金。“科研項目的申請并不容易,尤其是臨床醫生。”為此,醫院對其給予了大力支持。鈕富榮笑稱自己經常在大會小會上強調,“如果你有能力在舞臺上盡情展示自己,醫院就會給你更大的舞臺。”

 

   在人才培養方面,鈕富榮不遺余力地搭建良好的平臺。他發揮長三角的地域優勢,緊密依托浙江大學、上海復旦大學附屬中山醫院等名校名院,創建長效合作機制,在重點學科建設、人才培養、科研管理等方面開展合作。“2012年12月8日,我們與臺北醫科大學簽訂了一個合作計劃,重點扶持醫院的學科發展,讓各學科更上一層樓。”

 

    不僅如此,他還把企業的標桿管理理念,移植到醫院管理中:定期組織中層干部走出去,尋找同行業和行業外的標桿,確立趕超的短期及長期目標,不斷縮小差距。

 

    在中心醫院的這兩年,鈕富榮對未來的規劃總是充滿信心,他認為,懷揣共同的愿景,把創新和超越作為原動力,就會形成獨一無二的優勢。“醫院計劃以3年為一個周期,經過幾個周期的多途徑、多層次培養,讓一批高水平??迫瞬琶摲f而出,力爭擁有10名左右在省內乃至全國有一定影響的學科領軍人物,有20名左右學術水平高、創新能力強、業績突出、在全市專業領域內起骨干作用的拔尖人才。同時,以人才培養帶動學科建設,形成幾個‘浙北第一、浙江一流、華東有影響’的學科群,為患者提供一流的醫療衛生服務。”

 

   當然,這份自信,也來自鈕富榮強大的內心以及寬容的心態。在他看來,實時找出不足,管理才能有的放矢。“作為管理者,我不在乎別人說壞話,而在乎別人對我沒有評價。”在他的號召下,科室每個月都會對醫院管理評分,并讓患者提出建議。

 

善用權力應變改革

 

    作為醫院管理者,鈕富榮對自己的要求非??量?。而多崗位的經歷,也讓他頗有心得。“醫生只要鉆研好自己的業務,有效救治患者,就是好醫生;但做院長則不同。”鈕富榮告訴《中國醫院院長》記者,院長所接觸的信息量遠遠超過醫生。比如醫院與政府的接洽、政策大環境下的改變等,都是醫院管理者的關注重點,需要及時調整和轉變,因為這些都關系到醫院及每位醫生的發展。

 

    慶幸的是,鈕富榮在這種角色轉換間,找到了心態上的平衡。

 

    如孔子所說,“視其所以,觀其所由,察其所安”。這樣,更多的感悟就會陸續涌現。鈕富榮感慨,《大學》揭示的是“自天子以至于庶人,壹是皆以修身為本”,而醫院管理者更多的是以修心為本。“如果醫院內部從院長到職工的所有人,都能發現自身不足之處,互賴求索,共同進步,那么可以說,這個管理者是在用心管理。”

 

    2006年,鈕富榮在中歐國際工商學院專修醫院管理,愛學習的他為自己在管理上積淀了更深內涵,深感數字化管理的無窮魅力。如此,文化內涵與數字化管理的完美融合,使鈕富榮在之后的醫院管理中游刃有余。

 

    不可否認,數字化減輕了很多管理負擔,但其也有著無法逾越的難題:系統癱瘓了怎么辦?操作人員失誤怎么辦?鈕富榮認為,作為院長,在處理瑣碎繁雜的事物時,僅僅依賴數字化管理是行不通的。“設備再先進,也要靠人來操作。”鈕富榮認為,一個好的管理者,關鍵還要看他如何用人。

 

    減壓和放權是鈕富榮人性化管理的關鍵。“比方在醫院的輸液科,不僅醫護人員非常繁忙,排隊的患者也十分焦慮。此時,作為醫院管理層,就應見微知著,記錄好每天的就診高峰時段,并摸清規律,合理調配人員,這樣問題就迎刃而解了。”鈕富榮稱,完善的管理能使醫院工作井然有序,也能讓出錯的概率降至最低。

 

   與此同時,一個好的管理者還要學會適當的放權。鈕富榮認為,敢于并善于放權,既是成熟管理的表現,又是取得成就的基礎和條件。

 

    “每天發布決策,只會讓下面的科室暈頭轉向。其實,放心的把權力轉交給科室帶頭人,形成有效的制度,這樣的管理才更為科學效率。”鈕富榮更傾向于制度問責制,在解決瑣事的同時,也鍛煉了一批學科帶頭人和中層領導干部。

 

   醫患糾紛是醫院的難題,對此,鈕富榮卻顯得尤為果斷。“中心醫院每天進出醫院的患者達上萬人次,車輛也有5000余輛,這么大的流量,他們對醫院的服務有意見是必然的。”在鈕富榮看來,醫院首先要避免因服務態度出現糾紛,一旦糾紛發生,也要合情、合理、合法地去處理,絕不能逃避。

 

    浙江省是取消“以藥補醫”的先行地區,而湖州市作為它的地級市,也有望在今年全面推行。“這是醫療價格從藥品向服務轉型的必經之路,也是提升我們醫務工作者形象的關鍵一步。”鈕富榮對公立醫院改革寄予憧憬,但也有所擔憂,“國家對公立醫院改革的投入已不少,持續性的投入并不現實,這就需要發揮醫保的杠桿作用,但現有的醫保支付方式還停留在控費層面。公立醫院要回歸公益,就必須以相對低廉的價格為患者提供優質的服務,而絕不能單純追求服務數量。”鈕富榮經常召集院領導班子開會,商討如何更為有效地控制成本、提高服務效率。

 

    管理是門深奧的學問,鈕富榮一直堅信管理者必須擁有一個良好的心態。他的管理訣竅在于,不斷調整和改變自己。拿破侖·希爾說過,人的身上有一個看不見的法寶。它一邊裝著四個字:積極心態。這是獲得財富、成功、幸福和健康的力量。另一邊也裝著四個字:消極心態。它是剝奪一切使自己的生活有意義的東西。顯然,鈕富榮選擇的是前者,把管理變得輕松,并感染著身邊的每一個人。同樣,也把陽光灑向醫院的每個角落。

 

院長語錄

◎    在四川省廣元市任衛生局副局長期間,地震傷員的治療與康復、醫療質量與安全的控制、人才隊伍的培養、災后重建的規劃以及浙江與廣元兩地的交流與合作,無一不讓我認識到,作為一名醫生應該擔負的責任和使命。

◎    浙江省湖州市有望在今年全面推行取消“以藥補醫”,這是醫療價格從藥品向服務轉型的必經之路,也是提升醫務工作者形象的關鍵一步。

◎    公立醫院要回歸公益,就必須以相對低廉的價格為患者提供優質的服務,而絕不能單純追求服務量。

◎    湖州市中心醫院的主要患者群來自農村,預約掛號的服務模式稍顯不實用。面對清早就來排隊的患者,當務之急是將資源有效地整合起來,為患者開辟一條就醫的綠色通道。

◎人才梯隊的建設可以帶動臨床學科的發展,由此帶動其他相關學科跟進,最終達到提升醫院整體實力的目的。

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